新型冠状病毒疫情给多众多行业带来了巨大的冲击，很多企业面临停业、亏损，甚至命悬一线，即便如此，也依然选择不裁员，与员工同舟共济、共度时艰，毫无疑问，这为提振经济信心、促进社会就业稳定打入一剂强心针。
他们是如何做到的？这些举措背后的又有怎样的商业逻辑和可持续发展追求？
01
“拎得清”
明确彼此生死与共的关系
覆巢之下焉有完卵。无论是企业还是个人在疫情面前都面临着同样的困境。在大经济环境不乐观的情况下，决策本身是单方面考虑企业利益还是综合考虑企业与员工的长远利益，决定着在外界眼里，其举措是在用疫情来绑架员工还是努力破局。
在2月到3月份面临上亿人退订，垫资超过十亿的携程看来便是如此。携程CEO孙洁发表的内部信，表示CEO与联合创始人3月份开始0薪，其余高管层也提出自愿降薪，最低半薪，直至行业恢复；其他员工暂缓涨薪；服务部一线员工可正常调涨薪资。
不止是携程，很多企业对裁员这回事都能够拎得清：
一方面减员并不意味着增效，减少租金、税收等等，创新业务形式、提升员工技能等等才是最佳的方式；
另一方面，在人力资本高企的趋势下，疫情过后的报复性消费与新的市场需求，与其届时再投入更多人力成本，不如眼下蓄力培养人才、调整业务战略以及更有忠诚度与凝聚力的企业文化。
疫情高发期间，伊利董事长潘刚作出了的一个决定是，未来一年，将继续为员工涨薪。在他看来，伊利员工在没有后顾之忧的情况下，更可以轻装上阵，凝心聚力，为疫后经济贡献更大力量。
02
会“说话”
提高彼此信任度
疫情中发生的部分员工与企业的纠纷是源于沟通不充分、不及时导致双方理解不足造成的。对于一个庞杂的组织而言，危机中透明的、对等的、有效的沟通，才能达成价值共识、利益共识、命运共识，拧成一股绳，应对外界的压力与冲击。
为此，很多企业改变了以往的更集中的、单向的管理方式，运用新媒体工具，让管理层更即时地了解员工的心理状况与现实需求，进而采取最快速的举措降低企业风险、寻求出路，让员工切实了解企业以及行业面临的实际情况以调整工作与生活状况、企业的发展与个人发展，双方在共同利益诉求上达成共识，提升彼此信任度。
受到疫情冲击的宝马运用内部在线会议的沟通方式，被称为车企危机管理的范本。
在一场约有6500人在线的会议中，宝马大中华区一把手和人力资源管理最高层的全部出席显示了对员工的重视态度，沟通内容中表达对员工的关心、支持、鼓励和感激，解答了员工最为关心的健康保障、复工情况、业务创新方式等等，同时高管们还在线回答了同事们的问题。
值得一提的是，早在春节期间宝马就通过JoyChat应用软件，第一时间掌握了员工的健康状况，员工调查参与率高达97％。
这种沟通以员工健康与利益为先，传递了果断、成体系化的解决方案和行动，更诚恳地听取员工的意见，不仅稳定与凝聚了人心，打造了一个团结有力的大车企形象，也给合作伙伴和整个行业带来信心。
03
有号召
调动彼此最大效用
危中存机，是很多企业CEO在公开信中传递的信号。这种魄力与信念点燃疫情中无数的激情与活力。
部分企业的员工会主动要求减少薪资或加大工作量，或转岗转业、着力新的业务方向，部分企业管理层则或减薪但承诺做出补发薪资或者薪资转化为债权、期权，同时思考企业发展前景与转型方向，实现紧密联合，有效应对疫情。
启动全员零售的安踏是成功的自救者之一。
疫情开始后不久，安踏便推出“全员零售”项目。踏的员工还有经销商，每天都会发布一定数量的产品图或购买链接。大多数链接上都会有一个二维码，即每位员工都会拥有自己的二维码。若通过某位员工的二维码形成了交易，则这名员工将从这笔交易中获得一定比例的分成。超过3万名“店小二”的微店，给安踏带来日均销售额近千万元。
一个月损失达 1亿的餐饮企业眉州东坡选择部门门店不闭店，门店店长自发想出的一个新办法是，在店内开设“眉州东坡菜站”，囊括大白菜、白萝卜，鸡蛋等等。以此为基础，眉州东坡了24个小时就搭建起了“眉州东坡菜站”小程序，通过和顺丰合作，为消费者提供安全、新鲜的蔬菜产品，目前广受欢迎。
在行业转型、企业蜕变的大背景下，员工个人同样也面临着全新的职业发展挑战。
调动员工在这些挑战中实现涅槃，不仅将让企业的堡垒更坚固，也会给企业的合作伙伴以及其他利益相关方带来更大的福利。同样能够不裁员的阿里巴巴有一个优势：在经历2000年的裁员之后，阿里巴巴建立一个企业文化制度——不随意大规模招人，其执行基础是不断挖掘每一个员工的极限能力。
一切都只是开始。员工是企业的重要财富，但是这种财富同样需要经营，同样面临风险。员工更是企业的忠实伙伴，这种伙伴需要关怀，更需要激发。
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